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长期主义的保险演绎,泰康24年3次战略进阶,陈东升思想力初成

  昨晚,创投圈一个对话节目刷屏,高瓴资本创始人兼首席执行官张磊和他的朋友们进行了一场“老友记”直播,同时推介他的新作《价值》,张磊的标签性slogan“长期主义”再次引领各大科技、创投媒体头条。

  今天,《战略决定一切》一文在保险圈及财经圈刷屏,此文为泰康保险集团董事长兼首席执行官陈东升首发于《哈佛商业评论》的署名文章,全面阐述了泰康发展战略,初次披露了很多决策内幕。隔空对话,相得益彰。

  可以说,这也是一篇对保险业发展模式有镜鉴、启发意义的开卷有益之作,读懂了陈东升的战略观、复盘研习泰康的战略推进,很多困扰保险业的共性问题也会有一些答案方向。

  24年时间,泰康成长为一家管理资产超过2万亿元、总资产1万亿元的金融保险服务集团,秘诀在哪里?陈东升将之归结为战略正确:“泰康走到今天,我最深刻的体会就是战略决定一切,所有的领域都要服从战略。”

  陈东升知行合一,在泰康内部将战略重要性提升到一个无以复加的新高度,要求公司所有CXO首先要是战略家,要对公司战略深刻理解,入脑入心;他甚至提出,公司的战略一定要天天讲,月月讲,日日讲,上下形成共识,战略才能落地。有了共识,才有生产力,才有凝聚力,才有执行力。

  具体而言,陈东升将泰康的战略解构为四个层次,从战略提出、战略衍变、战略支撑、战略执行四个方面递进式阐述了泰康战略,进行了“教科书+实战式”的解读,读者可从中一窥泰康内部管理。

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  解构四层战略

  第一,定位决定战略。定位的核心是“做什么生意”和“做什么人的生意”。

  陈东升认为,“做什么生意”就是选择赛道。大水里面才有大鱼,所以一定要选一个大产业、好行业,天花板要足够高,才有可能做成大企业。而选择产业和行业,长期看人口、中期看结构、短期看宏观。其中人口是决定因素,伴随着人类社会长寿时代的到来,寿险企业具备了“创新、复利、连锁和杠杆”四个要素,是难得的强相关行业。泰康从寿险入手,就是看准了中国人口庞大,经济发展潜力巨大,只要用心做,一定能够成为《财富》世界500强企业。

  “做什么人的生意”决定了对客户的定位。客户、产品和销售渠道三位一体,陈东升称之为“经营金三角”,有什么样的客户需求,就得设计什么样的产品。近年来,泰康创新性地开发出对接养老社区的保险产品“幸福有约”,实现虚拟保险和实体养老服务相结合,客户定位于“三高一主”——高级知识分子、高级管理者、高级干部和企业主,既有消费意愿也有支付能力,成为保险业客户定位的一个典型案例。

  第二,战略来源于实践。定位是确定公司做什么,战略就是公司要怎么做。

  陈东升提出,战略与愿景、使命和价值观密切相关。愿景是企业自身的发展目标;使命更高一层,是企业存在能够给社会带来的价值和意义;价值观是底层系统,战略是价值观具体化的体现。好的战略一定来源于实践,并在实践的过程中不断推进衍变。

  战略并非一成不变,泰康自身就经历了三次关键战略调整。2001年之后,泰康短时间内在全国开了23家省级分公司和168家中心支公司,基本完成全国网络化布局,但此后盲目做大规模干扰了公司发展秩序;2009年,坚决回归寿险本源,不惜以3年负增长的代价将银保业务压缩到三分之一,开启价值增长之路;2007年开始进军养老产业,用10年时间布局医养板块,最终在2017年形成深耕寿险产业链、打造大健康产业生态的全新战略。一次转型完成机构布局,二次转型形成价值驱动,三次转型找准“长坡、宽道和厚雪”,实现了养老和寿险商业模式上的天然匹配。

  第三,企业竞争的本质是公司治理的竞争,是董事会的竞争。

  陈东升认为,治理结构是战略落地的组织、制度和人才的保证。陈东升治下的泰康实现了股东大会、董事会和经营管理层三位一体、阳光透明。首先,良好的股权结构是公司治理结构的基础,有什么样的股权结构就有什么样的公司治理,陈东升笑谈泰康“找大户人家”,股权结构一直较为稳定。

  其次,董事会的结构也很重要,要建设一个一流的董事会,泰康是中国金融业第一家引入独立董事制度的企业,陈东升多年来一直坚持引入三位独立董事,一位宏观经济学家、一位审计师、一位科技领域的代表,相得益彰,各有所长。

  再次,要加强董事和经营管理层之间的互动,泰康所有的董事会,公司的核心高管都会参加,公司经营报告都是由 COO、CFO、CIO、董秘、首席合规官、风险官来做。消除黑盒决策,有效避免了决策部门和执行部门的割裂。

  第四,战略共识就是执行力,作为企业家,一定要明白,你对企业的影响来自你的思想力。

  陈东升指出,思想力就是对战略的思考,对战略的明确描述,以及队伍上下对战略形成高度共识。泰康的战略制定,需要达成三层共识,即在董事会形成高度的共识,在经营高管层形成高度的共识,在核心干部、基层骨干员工中形成高度的共识。而最重要的,是带头人必须有一套清晰的战略规划。

  泰康的经验是,战略共识就是执行力,没有共识,战略就是挂在墙上的战略;凡是执行力不够的,主要原因是对战略的认识不足。如果每个人有自己的想法,那在战略执行上就会打折扣。而当所有人都理解战略后,执行问题迎刃而解。所以泰康十分注重战略宣导,以形成上下共识。共识是力量、是行动、是方向、是未来。所谓“上下同欲者胜”,大概就是如此。

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  带来六点启示

  第一,保险公司经营评价不在于短期性,长周期维度评价上才有意义。尤其是寿险是一个长期事业,需要极高的经营管理技能,不是有个牌照就能开门进钱,更需要有坚定前瞻的战略规划。想不好长期战略,必然影响短期行为,短期压力大,又必然反噬长期战略。如,不少公司拿银保业务作为个险的预备队,个险欠收银保补,久而久之战略摇摆不定;有的公司强推资产负债模式,在国内股市“牛短熊长”的市场环境下根本不具备可持续性,后续发展乏力,其兴也勃也。

  战略必须经得起时间的检验,慢转身带来更多的安全性。这就需要,一是排除噪音干扰,噪音和音乐之间的界限是常识。二是排除经理人任职短期效应。泰康24年经历了3次大的战略转型,每次相隔大概8年左右。只有探索深耕,才能合理确定下一步的路线。一年一个战略,一任一个战略,都不可持久。

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